ولمساعدة الإدارة العليا لحل المشكلات التنظيمية المعقدة لمقاومة العاملين تطبيق نظام ERP اقترح ( 2003,269 ,Aladwani ) إطار لإدارة التغيير مرتبط بنظام ERP الشكل (11-2) يتكون الإطار من ثلاث مراحل صياغة المعرفة وتطبيق الإستراتيجية وتقييم الحالة. ويمكن تناول كل مرحلة بما يأتي:
(أ) مرحلة صياغة المعرفة: يتم في هذه المرحلة تحديد تقييم لمواقف المستخدمين سواء الأفراد أم المجاميع المؤثرة بطرح عدد من الأسئلة:
* من سيقاوم الأفراد أو والمجاميع؟
* ما هي حاجاتهم؟
* ما المعتقدات والقيم التي يملكونها؟
* ما هي مصالحهم؟
وبالإجابة عن هذه الأسئلة الأساسية تمثل نقطة بداية جيدة في تحديد مصادر مقاومة العاملين لنظام ERP. وبعض العاملين قد يثير مسائل حول أهميته في أجهزة الحاسوب الخاصة بهم ، أو قد يقولون انهم أمضوا سنوات عديدة بعمل ممتاز من دون مساعدة من نظام ERP, ويجوز للعاملين الآخرين تطوير المعتقدات التي ستكون مهددة لوظائفهم من قبل النظام الجديد، أو أنهم لن يعرفوا كيفية القيام بهذه المهمة التي تدخل في نطاق هذا النظام وهناك مجموعات أخرى من العاملين تشدّهُم بعض القيم مثل أهمية السلطة القائمة وهياكل السلطة الجديدة التي قد تتعرض للخطر من قبل نظام ERP.
ب) مرحلة تطبيق الإستراتيجية: الإدارة يمكن أن تستخدم المعرفة بخصوص المستخدمين المحتملين من المرحلة السابقة لبدء استراتيجية تمكن من التغلب الأفضل على مقاومة المستخدمين لنظام ERP. وإقناع المستخدمين لاحتمال قبوله ومن الأنسب العثور على ورقة عمل لتطبيق استراتيجيات محددة, وفي محاولة لتغيير المواقف من المستخدمين المحتملين لنظام ERP ، يجب على الإدارة أولاً محاولة التأثير في المكون المعرفي لمواقف المستخدمين, والإستراتيجية الرئيسة لتحقيق هذا الهدف الذي هو الاتصال وواحدة من إستراتيجية الاتصال الفعال هو إعلام المستخدمين المحتملين لفوائد نظام ERP وإن تسويق منافع السلع بدلاً من خواصه إلى الزبائن يجلب انتباههم ويرفع إدراكهم، ويمكن للإدارة العليا إحداث وعي أكثر فعالية لنظام ERP من خلال إيصال فوائده للعاملين ، وفي كثير من الحالات فإن فشل تطبيق نظام ERP بسبب عدم وجود اتصالات فدراسة كل مجموعة من المجموعات المختلفة للكيفية التي يعمل بها نظام ERP أمر مهم في إيجاد الوعي. والخطوة الثانية في مرحلة إستراتيجية التطبيق هي للتأثير في المواقف الوجدانية لمواقف المستخدمين الإستراتيجية الأولى التي يمكن استخدامها من قبل الإدارة هي تقليل الكلف وتسويق الثقافة وعلى سبيل المثال ، إذا كان العامل يدرك أن نظام ERP هو فرصة لتعزيز وظيفته ، مما يجعلها أكثر جاذبية الحد الأدنى من الكلف الإضافية والتدريب يوفر فرصة جيدة لمساعدة المستخدمين مع على التكيف مع التغيير الذي تم عرضه في نظام ERP ، وتساعده على بناء مواقف إيجابية تجاه نظام ERP .والجزء الاخير في إستراتيجية مرحلة التطبيق هي العناية في توقيت ولوج النظام الجديد فإن تقديم النظام من دون الأخذ بالاعتبار استعداد العاملين لقبول النظام سيتسبب بفشل تطبيق النظام.
جـ) مرحلة تقييم الحالة: عملية رصد استراتيجيات إدارة التغيير و وتقييمها لتطبيق نظام ERP هو العنصر الأخير من الإطار المقترح ولا يقل أهمية عن أن يكون هناك نظام لرصد التقدم المحرز في جهود نظام ERP وإدارة التغيير و يتوجب على الإدارة العليا التأكد من أن قلق العمال ومقاومتهم لنظام ERP هو تحت السيطرة, وفي مرحلة تقييم الحالة تتوفر معلومات التغذية المرتدة إلى الإدارة العليا بطريقة ديناميكية من أجل أن تكون مفيدة، يجب أن تكون الملاحظات في الوقت المناسب دقيقة ومنتظمة بناءً على نتائج مرحلة تقييم الحالة، مع اتخاذ الإدارة العليا الإجراءات الملائمة ويجوز للتعليقات القادمة من مرحلة التقييم أن تكون إيجابية، الذي يعني بأن الأداء المسجل لجهود المقاومة المضادة يجب أن تبقي على الأقل ، بدلاً من ذلك، التغذية العكسية للأداء قد تكون سلبية . فقد تجد أن الإدارة لا تزال هناك مقاومة قوية من القوى العاملة للتغييرات التشغيلية الناتجة عن تطبيق نظام ERP. في مثل هذه الحالة، ينبغي على الإدارة العليا بذل كل جهد لفهم ما حدث من خطأ على سبيل المثال، قد ترغب الإدارة العليا إعادة تحديد احتياجات المستخدمين وإعادة تقييم تطبيق اعتماد استراتيجيات إدارة التغيير لإيجاد تناسب مقبول بين الطرفين.
ويطرح( 2011 ,Alballa & Al-Mudimigh )نموذج للتغيير في اطار نظام ERP فمن خلال توفير ميزات كافية للموارد الموجودة في الشركة تتمكن المنظمة من الوصول الى بداية الطريق نحو احداث التغيير المطلوب, ومن خلال توفير الاليات التي تساعد في عمليات التغيير من خلال دعم المدير التنفيذي عن طريق توفير الموارد اللازمة للتغيير مع تشكيل فريق يكون من مسؤليته متابعة عمليات التغيير ويتصف بكونه فعالاً لانه يعمل على جميع المستويات الوظيفية في المنظمة مع توفير رؤية للمشروع لتمكنه من معرفة اثر التغييرات على المنظمة الشكل (12-2 ).
وتعد عملية تقييم الاستعداد للتغيير من اهم مراحل الانموذج حيث انه بدور توفر الارضية المناسبة للتغيير فان التغيير يكون بلا فائدة لانه سيتم مواجهته بالعديد من الاسباب منها العادات والتقاليد الموجودة في الشركة, ويتوجب على الادارة العليا في المنظمة وضع استراتيجية للتغيير لتمثل طريقاً يمكن للقائمين على عملية التغيير الاهتداء به عند حصول أي عوائق تعيق تقدم عمليات التغيير المطلوب احداثها في المنظمة.
وتأتي عمليات مساهمة اصحاب العلاقة مع الاتصال بين الاقسام وداخلها من بين اهم المراحل في الانموذج حيث لا يمكن لاي تغيير ان ينجح من دون عمليات مساهمة كفوءة وفعالة من جميع من سيشملهم التغيير ومن خلال تحفيز العاملين عن طريق توجيه سلوك الافراد من خلال منظومة الفرد ،الوظيفة ، موقف العمل.
وتدريب العاملين على نظام ERP ذو اعمية بالغة في عمليات التغيير اذ لا يمكن لافراد ان يتصل منهم عمليات التغيير من دون تعليمهم كيف سيتم هذا التغيير ومن خلال التعليم على نظام ERP وفوائده وكيفية عمله وماهية الفوائد التي سيحصلون عليها من تطبيق النظام.
ولا تنتهي عمليات التغيير بمجرد القام بعمليات التغيير انما يفترض من الادارة العليا دعمها والاستمرار بذلك لضمان انها لن تنحرف عن مسارها المطلوب ليؤدي بالنهاية للتطبيق الفعال من قبل الافراد لنظام ERP.
