1 - 6 - 6 إستراتيجية قيادة الطاقة للطلب :

تعتمد هذه الإستراتيجية عندما تقوم الشركة بالاستثمار في بناء طاقة جديدة تفوق أو تتقدم على الطلب بهدف عدم إتاحة الفرصة لخسارة المبيعات إلى المناقصين. إن الشكل (2-6 أ) يُبين بأن إستراتيجية التوسع هذه تصب باتجاه هدف الحفاظ على طاقة كافية تتضاءل فيها فرص الفشل في مقابلة الطلب لوجود طاقة فائضة خامدة أو محجوزة (Cushion Capacity) دائماً لمواجهة الطلب غير المتوقع، إن الاحتفاظ بطاقة خامدة فائضة يعطي الشركة القدرة على تقديم مستوى جيد لخدمة الزبون لأنه من النادر وقوع طلبات تُؤجل تلبيتها إلى مواعيد لاحقة (Backorder). كما أن هذه الإستراتيجية قد تؤدي إلى تحقيق اقتصاديات الحجم ومعدل تعلم أسرع واللذين يساعدان الشركة على تخفيض تكاليفها والتنافس بواسطة السعر، وقد تزيد هذه الإستراتيجية الحصة السوقية للشركة أو تمكنها من تأسيس شكل من أشكال التسويق الوقائي الاجهاضي (Preemptive Marketing). فبمجرد القيام بتوسع كبير للطاقة أو التصريح بأن التوسع اصبح وشيك الحدوث فإن الشركة تستطيع أن تستخدم هذه الطاقة الكبيرة للتحكم بالتوسعات التي تقوم بها الشركات الأخرى . الا هذه الإستراتيجية من جهة أخرى تتطلب استثمار كبير في المعدات وتؤدي إلى معدل إستخدام منخفض للموارد، تدعى هذه الإستراتيجية أيضا بـ (الاستراتيجية التوسعية Expansionist strategy) التي تستلزم زیادات كبيرة على شكل قفزات غير متكررة في الطاقة (Infrequent Jumps In Capacity).

2 - 6 - 6 إستراتيجية تباطؤ الطاقة عن الطلب:

في هذه الإستراتيجية (الشكل 6-2 ب) يتم التوسع في الطاقة مما يجعل حجم الطاقة يتباطأ خلف الطلب (أي يجعل حجم الطاقة اقل من حجم الطلب) بشكل دائم مما يؤدي إلى عجز أو نقص مستمر في الطاقة معتمدة على الخيارات القصيرة الأمد مثل إستخدام العمل الإضافي، تشغيل عمال مؤقتين، نفاد المخزون، التعاقد مع الغير، وتأجيل الصيانة الوقائية لغرض مقابلة ذلك العجز أو النقص في الطاقة، ومن المعروف ان لمثل هذه الخيارات سلبياتها ومعوقاتها، إذ يتطلب العمل الإضافي مثلاً دفع أجور أعلى للعاملين وقد يؤدي عند استمراره إلى إنتاجية أو جودة أوطأ ولكن وبالرغم من ذلك فأن اختيار مزيج معين من بعض الخيارات قصيرة الأمد قد يجعل من هذه الإستراتيجية هي الأفضل في مواقف معينة. إن هذه الإستراتيجية تتطلب استثمار اقل، وتحقيق مستوى إستخدام (Utilization) أعلى للطاقة، من ثم تحقق معدل أعلى للعائد على الاستثمار، فهي إستراتيجية محافظة تقلل المخاطر وتلائم النظرة قصيرة الأمد باجراء التوسع في الطاقة بزيادات صغيرة وذلك من خلال إعادة تجديد مصانعها القائمة بدلاً من بناء مصانع جديدة.

وتُوصف هذه الاستراتيجية بإنها إستراتيجية تتجنب التوسع المفرط الذي يؤدي إلى وجود طاقة فائضة خامدة محجوزة اعتماداً على تنبؤات متفائلة بوجود طلب عال، وعلى افتراضات غير دقيقة بخصوص المنافسة. إلا أن هذه الإستراتيجية قد تقود أيضاً إلى خفض الربحية في الأمد الطويل نتيجة إستخدام الخيارات قصيرة الأمد لزيادة الطاقة مثل إستخدام العمل الإضافي، وتدهور الإنتاجية جراء اندفاع الشركة نحو إشباع الطلب في الأمد الطويل كما إنها قد تعجز عن الاستجابة إذا ما ظهر طلب عال بشكل غير متوقع ومن ثم فإنها قد تؤدي إلى فقدان أو تآكل حصة الشركة في السوق في الأمد الطويل.

إن التوسع بالطاقة في هذه الإستراتيجية يحدث فقط عندما يُتوقع أن تُستخدم موارد الإنتاج التي ستضاف بشكل كامل بعد التأكد من أن هناك زيادات ستحصل في الطلب لغرض ضمان المحافظة على معدل إستخدام عالي للموارد. تسمى هذه الإستراتيجية كذلك باستراتيجية انتظر - وانظر أو الانتظار - والترقب (Wait - And - See Strategy) التي تتطلب القيام بزيادات أو قفزات اصغر واكثر تكراراً في الطاقة.

3 - 6 - 6 إستراتيجية مساواة او مقابلة الطاقة مع الطلب

يتضح من الشكل (6-2 ج) أن هذه الأستراتيجية تسعى الى جعل الطاقة تقابل الطلب بصورة متقاربة، اذ ان الطاقة يمكن أن تكون اكبر احياناً واصغر أحياناً أخرى من الطلب. فعندما يكون منحنى الطاقة أعلى من منحنى الطلب، وخاصة في بداية وقت إكمال الإضافة أو الزيادة في الطاقة، يكون لدى الشركة طاقة فائضة (Exccess Capacity) و عندما يكون منحنی الطاقة أسفل فأن الطاقة تكون غير كافية لمقابلة الطلب (عجز أو نقص في الطاقة). ولمواجهة العجز أو النقص في الطاقة، تقوم الشركات باستخدام خيارات عديدة في الأمد القصير مثل ساعات العمل الاضافي ، التعاقد الفرعي مع الغير ، ووجبات العمل الاضافية ... الخ انظر الفقرات (3-6) .

هناك عدد من العوامل التي تحفز الشركات نحو الزيادة أو التوسع المبكر في الطاقة منها :

1 - عندما يكون هناك طلب متغير أو غير منتظم.        

2 - تحقيق أرباح عالية (خاصة للطاقة الجديدة) .      

3 - كلف عالية تترتب على الطلب الذي لا يمكن إشباعه .   

4 - تغيير مستمر في تشكيلة أو مزيج المنتوج .            

 5 - عدم معرفة حجم الطاقة المطلوب.                        

6 - إمكانية أجراء التوسع بالطاقة بزيادات صغيرة نسبياً.            

7 - كلف منخفضة تترتب على الطاقة الفائضة المحجوزة.

وعلى العكس، فأن التكاليف الرأسمالية تمثل العامل الرئيس الذي يشجع على تأخير أجراء التوسع في الطاقة حتى اللحظة الأخيرة. فإذا كانت الكلف الإضافية لتشغيل المعدات الحالية (الطاقة الحالية) بمعدلات إستخدام أعلى وأكبر من التكاليف الرأسمالية فأن أجراء التوسع بالطاقة يكون خياراً مرجحاً وبالعكس . 

أن الجانب الآخر المهم الذي تتصرف إليه إستراتيجيات الطاقة وله علاقة بالزيادة أو التوسع في الطاقة ، هو مقدار أو حجم الزيادة التي يتم اضافتها للطاقة Size Of Capacity Expansion، إذ أن التوسع في الطاقة قد يتم:

1. أما على شكل قفزات أو زيادات كبيرة غير متكررة في الطاقة

2. أو على شكل قفزات أو زيادات أصغر متكررة في الطاقة .