القسم الثالث: إستراتيجيات تسعير المنتجات والخدمات المصرفية في الاطار الرقابي 

أولا) انواع المنتجات والخدمات المصرفية

المنتجات والخدمات المصرفية على ثلاثة أنواع : محايدة، وبديلة، ومكملة.

ــ فلو أن تقديم الخدمة الجديدة سيكون إلى عملاء جدد لم يتعاملوا مع المصرف في السابق، فالخدمة تعد " محايدة" (Neutral) .

ــ إذا كان عملاء الخدمة الجديدة هم ذاتها من العملاء الحاليين الذين يبدلون توجهاتهم من خدمة مصرفية إلى أخرى، فإن الخدمة الجديدة تعد " بديلة" عن خدمة حالية

(Substiute) . 

ــ لو أن إدخال الخدمة الجديدة يجتذب عملاء جدد يتوقع منهم أن يرغبوا في الحصول على الخدمات الأخرى في المصرف، فإن الخدمة الجديدة " مكملة" (Complementary) . 

وغالباً ما تقدم المصارف سلة أو تشكيلة من الخدمات، بحيث أن إزدياد الطلب على خدمة ما يؤدي : كذلك إلى إزدياد الطلب على خدمات أخرى. 

(أ) المنتجات والخدمات البديلة :

من الإعتبارات المهمة في تسعير المنتجات والخدمات " البديلة" هي : تسعير كل خدمة بما يؤدي، في النتيجة، إلى زيادة الربحية الكلية للمصرف. فمثلا، تعد " أوامر السحب التفاوضية" (NOW Accounts) بديلاً عن الحسابات الجارية ، وهذا ما يتطلب تطويرالتسعير لمواجهة طلب العميل على كل نوع محدد من الحساب، وفي الوقت ذاته زيادة الربحية الكلية للمصرف. وقد تشتمل مثل هذه الإستراتيجية على زيادة أسعار بعض الخدمات، وتخفيض أسعار الخدمات الأخرى. فتسعير الخدمات " البديلة" قد يؤدي إلى تحقيق كل أو بعض الأهداف الآتية :

1) إجتذاب بعض الشرائح من العملاء الذي أن تجعلهم الإدارة السليمة مربحين للمصرف مثلا، أو إستبدال القروض الشخصية الصغيرة المكلفة للمصرف بإستخدام البطاقة الائتمانية، أو البطاقة الذكية.

(2) الوصول إلى المستعملين الجدد للخدمات الذين لم يستخدموا أياً من الخدمات البديلة (مثلا تسويق شهادات الإيداع المرتبطة بأسعار اذون الخزينة للعملاء الذين لم يعتادوا على إستخدام دفاتر التوفير).

(3) تشجيع التبدل في إتجاهات العملاء نحو الخدمات ذات التكلفة التشغيلية المنخفضة (مثلاً تخفيض تكاليف العاملين في إدارة الحسابات الجارية في المصرف عن طريق إستخدام تكنولوجيا المعلومات لمناولة النقدية (ATM)، أو خدمات سداد الفواتير بالهاتف مباشرة، أو البطاقات المدينة.

(4) العمل على إبقاء العملاء الذين يحاولون التعامل مع مصارف أخرى بدلاً من المصرف موضوع البحث. فالإيراد المضاف يمكن أن يكون سالباً إذا كان الفشل في  تقديم خدمة جديدة بسعر منافس يؤدي إلى خسران بعض الحسابات للمصارف الأخرى. لأن العملاء الجيدين لا بد أن يكونوا محط أنظار إدارة المصرف التي تعمل قدر المستطاع على الإحتفاظ بهم. فقد تقوم بعض المصارف بإستحداث خدمة جديدة، مثلاً، نظم التحويل الإلكتروني (ATS) فقط لمواجهة منافسة المصارف الأخرى التي استحدثتها وصارت تجذب العملاء الجيدين نحوها . الغرض من ذلك هو تشجيع توحيد حسابات التوفير الجارية سوية، بوضع حد أدنى للرصيد لا يقل عن (400) دينار، وبدون فرض رسوم معاملات ورصيد أدنى (500) دينار للسحب بالشيكات مجاناً. 

(ب) المنتجات والخدمات المكملة :

يمكن تسعير الخدمات " المكملة" بما يؤدي إلى زيادة الربحية أو توسيع الحجم. فلو إستطاعت إدارة المصرف تقديم خدمة جديدة تؤدي إلى زيادة قيمة الخدمات القائمة، فإن هناك فرصة للحصول على سعر عال للخدمات الجديدة. كما أنه لو توقعنا أن خدمات معينة ستؤدي إلى زيادة الإقبال على خدمات أخرى، وبشكل متقاطع، فإن إستراتيجية التسعير هنا قد تتضمن تخفيض السعر على الخدمة القائدة (الأساسية). وغالباً ما تجمع الخدمات المكملة سوية وبأسعار موحدة ، وتطرح كسلة (او) باقة، أو حزمة إذ ان مثل هذه السياسة غالباً ما تؤدي إلى زيادة ربحية كل الخدمات لأن بعض الخدمات لا يستعمل بذات الحجم العالي فيما لو قدمت للعميل بشكل مستقل. 

(ج ) المنتجات والخدمات المحايدة

(1) عند تحديد السعر الإبتدائي " المحايد" يظهر أمام المصرف بديلان في الأقل: اولا هو التقشيط (Skimming Price) أي الإفادة من القشطة أو الزبدة في السوق، وهو يتضمن تحديد سعر عال للخدمة لغرض الإستفادة من مزية التجديد (الإبداع) في الخدمة المقدمة لأول مرة. ونظراً إلى أن الأسعار المحددة عالية، فإن المنافسة المصرفية ستؤدي تدريجياً إلى تخفيضها. فعندما يصل السوق حد الإشباع بالسعر القائم فإن الأسعار تنخفض تدريجياً لإستيعاب الطلب. أي أنه بتحديد سعر إبتدائي عال للخدمة الجديدة، فإن المصرف يحمى نفسه من ظروف اللاتأكد المرتبطة بعوامل الطلب والتكاليف. فمن المعروف أن الأسعار يمكن أن تخفض بسهولة ولكنها  تزداد بصعوبة. 

(2) التسعير التغلغلي (Penetration Price): أما التسعير التغلغلي فهو عكس التقشيط فالأسعار تحدد بمستويات واطئة جداً لغرض الحصول على أكبر حصة في السوق. ويؤدي الحجم الأكبر إلى خفض تكلفة الوحدة الواحدة من إنتاج الخدمة المصرفية، ويبعد شبح المنافسة في السوق. وبعد ثبوت قدم المصرف في السوق في طرح هذه الخدمة فإنه يتوجه إلى زيادة سعرها. فإدارة المصرف لا يسعها إهمال المنافسة عندما تقوم بتحديد الأسعار. يصبح القرار السعري أكثر صعوبة عندما تقوم هي بتحليل ربحية الخدمات البديلة، وعندما يكون أمام العميل فرصة لتبديل خدمة ما مكان أخرى، أو لتبديل علاقته بالمصرف المعني إلى مصرف آخر منافس .وهناك إستراتيجيتان ممكنتان عند المنافسة مع المصارف الأخرى. فالأولى هي منافسة قطع الاعناق Cut - Throat أو المباشرة وجها لوجه، وخاصة في حالة الحاجة إلى توسيع الحجم، وعندما تكون الخدمات المطروحة في السوق متشابهة. أما الثانية فهي "التمييز في الأسعار"(Price Discrimination). تؤكد مثل هذه الإستراتيجية على خصوصيات ومزايا الخدمات المصرفية موضوع البحث، وتفوقها على الخدمات المنافسة المطروحة في السوق. ولغرض تنفيذ إستراتيجية السعر التمييزي، لابد على إدارة المصرف أن تحدد أين تكمن المزية التنافسية لخدماتها، وما هي التشكلية من السعر والمنافع الأخرى التي تستميل الزبون المستهدف لطلب تلك الخدمات.

(3) تقليد المصارف القائدة

ــ ثمة إستراتيجية أخرى في تسعير الخدمات المصرفية تتمثل بتقليد سياسات المصارف القائدة - (Follow The Leader). استخدم هذا الأسلوب الإستراتيجي تاريخياً وبشكل واسع في القطاع المصرفي وخاصة بسبب تدخل السلطات الرقابية في تسعير الخدمات المصرفية ووضع سقوف للأسعار، والتفاوت الكبير في حجم المصارف، بحيث أن المصارف الصغيرة والمتوسطة لا تستطيع منافسة المصارف الكبيرة سعرياً. ومن بين ما تنتهجه المصارف التابعة في سياسات التسعير المعتمدة من قبل المصارف القائدة إعفاء الحسابات الجارية من الرسوم وحرب المنافسة في مجال أجور الخدمات المصرفية.

ــ من ناحية أخرى، فإن المنافسة بين المصارف غير متماثلة في أنماطها، كما أنها لا تقتصر على مستويات الأسعار بل تتعدى ذلك إلى شروط الإستراتيجيات الأخرى التي لا تؤثر في العملاء. كما أن هياكل التكلفة في المصرف متفاوتة وخاصة فيما يتعلق برسوم الخدمات. وقد يكون سعر ما مريحاً لمصرف ما وغير مناسب لمصرف  منافس.

مواضيع ذات صلة

رقابـة الأداء وتـقيـيم الإنحرافات أو الإبتعادات في المؤسـسات المـصرفيـة

تـقييـم الإستـراتيـجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة (وضع نظام للرقابة مرتبط بالأهداف السنوية للمصرف)

ممارسـة القـيـادة الإستـراتيجيـة فـي المؤسـسات المـصرفيـة

صـياغـة ثـقافـة المـصرف المسـانـدة للإسـتـراتيـجـيـة

تـطويـر هيـكـل فعـال للمـكافـآت والحـوافـز في المـصارف

إنـشاء نـظم الإسـناد الإداري للإستـراتيجيـة فـي المـصارف

وضـع موازنـات مـساندة للإستـراتيجيـة فـي المـصارف

بـناء التنظيـم القـادر علـى تنفيـذ الإستـراتيجيـة فـي المـصـارف

تنفيذ الإستراتيجية في المصرف مع التوكيد على الجانب المالي (إطـار تنـفـيذ الإستـراتيجـيـة)

عـقبـات التـخطـيـط ومـعالجتـها في المـصارف

المقابلـة بيـن المـصرف والبيـئة (Matching Bank and Environment)

تـحليـل البيـئة الخـارجـيـة للمـصـرف (تحليل البيئة المحيطة من حيث الفرص والتهديدات)