م) عقبات التخطيط (Barriers to Planning):

تواجه عمليات التخطيط مجموعة من العقبات التي قد تحد من فاعليتها و تتطلب معالجة متواصلة من قبل الإدارة . من أهم هذه العقبات ما يأتي :

(1) البيئة المعقدة والديناميكية (المتحركة) : 

يتزايد تعقيد البيئة المحيطة بالمصرف، وحركة متغيراتها بمرور الوقت ، ومما لا شك فيه أن التعقيد والديناميكية يزيدان من صعوبات العملية بالمصرف بسبب ضرورة المتابعة المتواصلة لمتغيرات البيئة، بما في ذلك جمع وتحليل البيانات، واتخاذ القرارات اللازمة لتكييف المنظمة لها.

(2) غموض الأهداف :

فالأهداف غير الواضحة، على مستوى المصرف ككل، وعلى مستوى اداراته تعیق عملية التخطيط، لأن تحديد الأهداف هو الخطوة الأولى في التخطيط، وقد لا يتحمس بعض المدراء للأهداف الواضحة بسبب ضعف الثقة بالنفس واحتمال الفشل في تحقيق المستهدف. يضاف لذلك أسباب أخرى، مثل ضعف قابلية المدير، وفقدان القاعة المتينة للبيانات، والنظام غير السليم للحوافز.

(3) مقاومة التغيير:

فالتخطيط، بتعريفه، يتطلب تغيير عدد من مجالات عمل المصرف، ومحاولة صياغة ظروف عمله في المستقبل. غير أن المدير قد يقاوم التغيير تخوفاً من مجاهيل المستقبل أو عناصر عدم التاكد، وتفضيله الأهداف والخطط المعروفة أو المعتادة، والظروف القائمة، بدلاً من التجديد في مستقبل غير معروف.

(4) القيود:

هناك العديد من القيود التي تحد من فاعلية التخطيط، ومنها بوجه خاص مثلاً (1) الاستثمار الكبير في رأس المال الثابت ( الموجودات الثابتة) وبالتالي عدم مرونة المصرف في التكييف للمستجدات التكنولوجية، (2) القيود الحكومية (3) شحة الموارد المادية (4) ندرة الكفايات الإدارية.

(5) الوقت والتكلفة:

يستنزف التخطيط السليم الوقت الطويل، وبالتالي فهو مكلف للمصرف. وقد يتطلب مثل هذا التخطيط التمويل المناسب والخبرات الفنية والبيانات.. مما لا يتوافر حالياً في المصرف، ويكلفه الكثير الحصول على مثل هذه المستلزمات. 

س) معالجة عقبات التخطيط:

هناك مجموعة من المعالجات المقترحة لهذه العقبات، وبالتالي زيادة فاعلية التحقيق منها :

(1) البدء في قمة المصرف:

فالتخطيط الفاعل هو الذي يبدأ من قمة المصرف، أي من إدارته العليا. فهي تقود عملية صياغة رؤية ورسالة المصرف، ووضع الغايات الأهداف العريضة، وتكوين الإستراتيجيات، وهي التي تسبغ على التخطيط الأهمية التي يستحقها.

(2) الاعتراف بوجود حدود للتخطيط :

فالتخطيط، رغم أهميته لا يضمن النجاح، بل يتيح له الفرص، ويزيد من إمكانات تحقيقه. وبسبب ظروف البيئة والمصرف، فإنه عرضة للتغيير والتعديل.

(3) الإتصالات :

على الرغم من بدء العملية التخطيط في قمة المصرف، فإن الإدارة العليا لا بد أن تعمل على تحقيق الاتصالات المستمرة بين مختلف مستويات الإدارة. فالكل يجب أن  يعرف الأهداف والإستراتيجيات ومسارات الخطط، وكيفية تكاملها وتناسقها.

(4) المشاركة :

من المبادىء المهمة في التخطيط الفاعل مشاركة جميع المستويات الإدارية فيه، بل كل المدراء والمرؤوسين. والكل منهم دوره فيهاً، والمعلومات التي يقدمها، والزوايا التي ينظر من خلالها للتخطيط، وخصوصيات الادارة التي يعمل فيه. هذا إلى جانب ما أشير إليه من أهمية المشاركة في تطبيق أسلوب " الإدارة بالأهداف والنتائج". (5) المراجعة والتحديث :
الخطط لا توضع وتنسى بل تطبق وتتابع، ويجري تحديثها (Updating) باستمرار لتواكب التطورات البيئة، والبيانات المتاحة، ونتائج تنفيذ الخطط قصيرة الأجل.

مواضيع ذات صلة

دراسـة حـالـة (التـنـبؤ بأداء المـصـرف الوطـنـي)

وسـائـل رقابـة تـنفـيذ المـوازنـة في المؤسسات المـصرفيـة

رقابة تنفيذ الموازنة المصرفية الشاملة (طبيعة رقابة الموازنة وخطواتها الرئيسة، في إطارها التنظيمي والإنساني)

استثمار الأموال الفائضة موسمياً في المصارف و الإحتياطيات الثانوية لتلبية الإحتياطيات الأقل احتمالاً ولآجال أطول

الاسلوب الدقيق في تقدير الاحتياجات الموسمية للسيولة أو خطة السيولة الموسمية للمصـارف

الاسلوب الابتدائي لتقدير حجم الإحتياطيات الثانوية للاحتياجات الموسمية والعشوائية في المـصارف

الاحتياطيات الثانوية اللازمة للاحتياجات السنوية المحتملة للمـصارف

استـخـدام اسلـوب الاحتـمـالات فـي تـقديـر مـتطلبات السيـولـة في المـصارف

أسـلوب هـيـكلة الأمـوال في المؤسسات المصرفيـة

أسلوب مصادر واستخدامات الأموال لتقدير الودائع والقروض والاستثمار في المـصارف

المقارنة بين الأداء المتحقق والمستهدف في إطار المبادلة بين المخاطرة والعائد في المـصارف

قـيـاس العـوائـد والمـخاطـر فـي المـصارف